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生物醫(yī)療領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資向來行業(yè)公認(rèn)的挑戰(zhàn)：投入大，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高，制約因素多，回報(bào)周期長……因此，大多數(shù)行業(yè)創(chuàng)新或者創(chuàng)業(yè)都依托現(xiàn)有的理論技術(shù)進(jìn)行改良，奉行漸進(jìn)式創(chuàng)新。
而偏偏，美國有那么一家專注于生物醫(yī)療領(lǐng)域的早期VC，他們說：“有人在做的事情，我們就不做了……我們只做全新的（first-in-category）”。就是這么一家VC，親手打造了數(shù)十家Editas Medicine、Indigo Agriculture、Moderna Therapeutics 這樣的世界級(jí)生物創(chuàng)新企業(yè)。
它叫Flagship Pioneering——這家膽大妄為，還做到了行業(yè)巔峰的投資機(jī)構(gòu)到底做了什么？想親身體驗(yàn)？“閱讀原文”有福利！
1
不確定的挑戰(zhàn)——立足無人之地
1999年，37歲的Noubar Afeyan博士從其過去十多年參與創(chuàng)建的3家公司中功成身退。Afeyan博士開始回顧起過去的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，嘗試總結(jié)一套成體系的科學(xué)創(chuàng)業(yè)方法，同年建立了一家名為NewcoGen（New Company Generator的縮寫），這家公司后來更名為Flagship Venture，再到后面更名為Flagship Pioneering。經(jīng)過了18年的實(shí)踐檢驗(yàn)，F(xiàn)lagship已經(jīng)成為了早期生物VC領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，并被哈佛商學(xué)院作為典型案例分析。
要說Flagship的最引人注目的，莫過于其“只做首開先河的突破性創(chuàng)新”的宣言上。用一個(gè)圖打比方是這樣子的：
這種定位有個(gè)很明顯的好處（其實(shí)還有很多好處，仔細(xì)看的你肯定會(huì)想到）：
但是其缺點(diǎn)也再明顯不過了： 0基礎(chǔ)，無外部參考，無法依托現(xiàn)有平臺(tái)技術(shù)做漸進(jìn)創(chuàng)新； 所有環(huán)節(jié)都要內(nèi)部摸索，相關(guān)學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界均不成熟，極少合作、借力或外包； 極高不確定性，風(fēng)險(xiǎn)加倍高，周期加倍長； 作為過于超前的技術(shù)，后續(xù)金主的接受程度存疑。
注意這個(gè)“做”字。為什么不說只“投”？因?yàn)閷?shí)際上Flagship絕大多數(shù)項(xiàng)目真的是自己“做”（從頭到尾內(nèi)部孵化）出來的。
2
確定的過程——系統(tǒng)的探索方法
“為了在極度不確定的新領(lǐng)域取得進(jìn)展，我們需要極度確定體系化的方法論”，Afeyan博士是這么介紹他的思路的，“就像生命通過嚴(yán)密的遺傳法則，逐漸進(jìn)化出了適應(yīng)各種不確定性環(huán)境的精巧設(shè)計(jì)”。
Flagship從來都不吝對(duì)外宣傳他們的項(xiàng)目創(chuàng)新孵化模式（The Venture-Creation Process）。簡單來講，這個(gè)模式劃分為四個(gè)階段：
乍一聽好像和尋常的創(chuàng)新過程大同小異，但是我們要注意一點(diǎn)，F(xiàn)lagship在前三個(gè)階段是親自組隊(duì)親自掏錢親自參與的。
第一階段：形成有價(jià)值的假設(shè)
探索階段的核心是形成有價(jià)值的假設(shè)。Flagship每年都會(huì)招募一批頂級(jí)名校的生物PhD或MBA作為培訓(xùn)生，讓他們?nèi)齼蓛山M隊(duì)，在合伙人的帶領(lǐng)下大開腦洞地想“可能性”或者說“假設(shè)”。每年有數(shù)百個(gè)這樣的“可能性”在Flagship的內(nèi)部產(chǎn)生，然后被拿去其行業(yè)和學(xué)術(shù)網(wǎng)絡(luò)中接受挑戰(zhàn)和批評(píng)。在這個(gè)階段，“可能性”受到最大程度的包容，顧問們被要求盡量不去考量其背后是否技術(shù)可行，重點(diǎn)要考察的是這個(gè)東西成了會(huì)產(chǎn)生多大的價(jià)值。他們問“為什么不能這么做？”，“萬一這個(gè)可行，我們能做什么？”。
最初的“可能性”甚少活到最后，但是最終被廣泛認(rèn)同價(jià)值的“可能性”，多半受到開始的各種歪點(diǎn)子啟發(fā)。大約3到6個(gè)月后，約莫會(huì)有十多個(gè)“可能性”從殘酷的挑戰(zhàn)中幸存。
第二階段：原理證明和殺手實(shí)驗(yàn)
此時(shí)這些點(diǎn)子將進(jìn)入Flagship自營的5500平米共享實(shí)驗(yàn)室，面對(duì)40人全職科學(xué)家團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。科學(xué)家團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)很簡單：極盡可能暴露其在技術(shù)上或邏輯上的關(guān)鍵缺陷，從而趁早殺死他們。Flagship把這種方法叫做殺手實(shí)驗(yàn)（Killer Experiment）。殺手實(shí)驗(yàn)提法并不新鮮，很多公司、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)都聲稱奉行這套邏輯，但是實(shí)際做到的微乎其微：學(xué)術(shù)界做得不徹底，因?yàn)閷W(xué)者需要出成果發(fā)文章；工業(yè)界執(zhí)行不了，因?yàn)轫?xiàng)目黃了參與員工的飯碗也不保；投資界不愿意做，因?yàn)橐淹俄?xiàng)目找到接盤俠退出就是成功。
然而Flagship通過機(jī)制的設(shè)計(jì)把殺手實(shí)驗(yàn)落到了實(shí)處： 對(duì)于其基金本身來說，此階段投入的都是自己的錢和人，小幾百萬，早死早超生，還有十幾個(gè)候選呢。萬一有致命缺陷的項(xiàng)目進(jìn)到下一個(gè)階段，投資人還是Flagship自己，那虧起來就是大幾千萬了。 對(duì)于Flagship的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)來說，生計(jì)與單一項(xiàng)目成敗關(guān)系甚少，他們享受著全職探索行業(yè)前沿的快感，一個(gè)思路做不成，還有好幾個(gè)別的思路等待他們趕緊嘗試。Flagship甚至故意使用數(shù)字的項(xiàng)目代號(hào)，來避免研究人員過度執(zhí)著于某個(gè)“可能性”從而掩蓋問題。
三四階段：團(tuán)隊(duì)組建和獨(dú)立
通過殺手實(shí)驗(yàn)的“可能性”終于進(jìn)入了第三階段，F(xiàn)lagship開始為其組建一個(gè)相對(duì)完整的公司。此時(shí)，F(xiàn)lagship會(huì)派出一個(gè)合伙人作為過渡CEO，開始從外部招兵買馬，組建20-30人的團(tuán)隊(duì)。Flagship基金會(huì)正式宣布成為該公司的首輪股權(quán)投資人，投入數(shù)千萬的美元作為股權(quán)投資，并作為創(chuàng)始機(jī)構(gòu)控制絕大部分股權(quán)。通常，一個(gè)Flagship的項(xiàng)目會(huì)在此第三階段，才逐漸被外界知曉。此時(shí)的項(xiàng)目，已經(jīng)通過了關(guān)鍵的科學(xué)考驗(yàn)（Prove of concept），進(jìn)入了有序研發(fā)和商業(yè)展開的階段。
當(dāng)公司框架穩(wěn)定并且運(yùn)轉(zhuǎn)順暢后，F(xiàn)lagship終于放心將其從共享資源中切割出去，使其成為一家完全獨(dú)立的公司，進(jìn)入第四階段，開放外部投資。蜂擁而至的是Polaris Partners、Third Rock Ventures這樣的頂級(jí)外部投資者，他們迫不及待地向這些公司投入數(shù)以億計(jì)的美元。盡管如此，親自參與一到三階段的Flagship，仍然占據(jù)著普通VC無法想象的大比例股份。
3
“可能性”的勝利
說了這么多，我們來看一下Flagship到今年的戰(zhàn)績。
從2000年至今，F(xiàn)lagship用18年向世界證明了其模式的優(yōu)越性。據(jù)2017年中報(bào)導(dǎo)，其四期和五期基金均位列全球同時(shí)期生物VC回報(bào)率前三。
看一下Flagship孵化的幾個(gè)名字：
Indigo Agriculture，全球頂尖的農(nóng)業(yè)微生物公司。
Editas Medicine，基于CRISPR-Cas9基因編輯研發(fā)新療法的公司。
其中最令人津津樂道的莫過于全球首家并且仍是最領(lǐng)先的mRNA藥物研發(fā)公司Moderna Therapeutics。Flagship從頭到尾獨(dú)攬?jiān)摴舅蠽C輪融資，并且至今是第一大股東。該公司隨后累計(jì)獲得來自阿斯利康、Alexion、默克等10億美元戰(zhàn)略投資。充分展現(xiàn)了Flagship的創(chuàng)新孵化方法論。
還有不計(jì)其數(shù)的明星公司不一一贅述。
Flagship 2017年度數(shù)據(jù)是長這樣子的 2起IPOs：Denali Therapeutics (NASDAQ: DNLI) 和 Quanterix (NASDAQ: QTRX)； 40個(gè)全新療法在臨床試驗(yàn)進(jìn)行中； 1個(gè)FDA審批通過：Agios Pharma’s IDHIFA； 旗下公司共獲得$8.35億美元外部股權(quán)融資； 6家公司成功從孵化體系脫離； 2家公司從保密模式轉(zhuǎn)為公開； 成功募集$6.18億美元第六期基金；
4
結(jié)語——關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn)”、“創(chuàng)造力”和“動(dòng)力”
如果繼續(xù)展開，恐怕還能再聊兩篇文章，這次先點(diǎn)到為止。在文章的最后，小編想和大家探討幾個(gè)問題，歡迎大家在留言區(qū)踴躍討論：
作為Flagship風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，自營科學(xué)家團(tuán)隊(duì)和殺手實(shí)驗(yàn)是否可以推廣到生物科技以外的其他領(lǐng)域？需要符合什么條件？
總有風(fēng)險(xiǎn)過高的“可能性”，創(chuàng)業(yè)者無力承擔(dān)，大企業(yè)不愿意投入。Flagship通過什么機(jī)制，使得這些“可能性”得以被探索？
參與內(nèi)部孵化的全職人員均是頂級(jí)名校或領(lǐng)先企業(yè)中挖來的佼佼者，什么設(shè)計(jì)使得他們既拿著穩(wěn)定的工資（以及極少的股份），又持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)者般的探索激情，還不愿跳槽？
參考文獻(xiàn)： 1. Luo, Hong, Gary P. Pisano, and Huafeng Yu. "Institutionalized Entrepreneurship: Flagship Pioneering." Harvard Business School Case 718-484, January 2018. (Revised April 2018.)
本文特別感謝哈佛大學(xué)的Hong Luo教授在MIT的一次商業(yè)案例分享，有很多觀點(diǎn)是摘自羅教授的分析。
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發(fā)表于 2018-11-12 10:51:05
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